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建立绩效考核制度
同时针对不同人做不同的对策,以下是集中常见的毛病
1、心理失衡型。
症状
即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。
药方
嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
2、习惯使然型。
症状
即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。
药方
对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。
3、倚老卖老型。
症状
有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。
药方
对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，既能满足其表现欲，又表示了你对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。
4、有恃无恐型。
症状
有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
药方
此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。
5、工作失宠型。
症状
即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。
药方
工作失宠，是造成部分“问题”员工产生的关键因素，对于这一类的员工如果“处置”不其“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。要先指出其以前的“辉煌战绩”，以及给企业带来的贡献，然后适时给其指出其“失宠”的原因，分析其操作中的失误，最后，帮其修正工作计划，告诉他“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。
6、家庭变故型。
症状
个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。
药方
由于家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为“问题”员工的事情在工作中比比皆是，作为一个好的管理者，一定要能够“体恤民情”，明察秋毫，及时发现员工这细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，真正做他们的“知心人”、“贴心人”，尽其所能地帮助他们。对于自己帮不了的，比如，由于经济等因素而自己无能为力的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量出一个好的对策，帮助他们渡过难关，让他们从内心里感激你，从而不仅可以让他们跟着团队走，而且还可以增强他们对企业的凝聚力、向心力，以及对企业的忠诚度。
7、压力过大型。
症状
由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。
药方
对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，在日常销售管理当中，有时销售目标制定得过高，会导致物极必反的效果，从而让业务员产生逆反心理，而给管理者带来诸多“难题”，比如，“软抵抗”、消极怠工，“破罐子破摔”等。作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属“解压”，其方式有二点，一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力。其二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。
8、以牙还牙型。
症状
由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
药方
由于下属对自己的误解而造成的“问题”员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对下属进行“报复”与“疯狂镇压”，作为管理者只有与下属实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题。对“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。
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合并三大部门 蒙牛架构重整
以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在?还什么都没做?。
从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门?常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。
一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET(指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。
合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。
蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。
有蒙牛内部人士称，?之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。?
原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。
尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。
中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实?裁员?的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在2013年会有大动作，想打一场翻身硬仗。
调整之痛
2012年4月，孙伊萍任蒙牛乳业]总裁，这位前中粮地产[]和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。
在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。
但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。
上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的30?40人缩减至20人。
常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。
蒙牛给本报的回复表示：?架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。?
但这一方案引起了许多员工的不满。
上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。
蒙牛HR称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？
同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去10年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。
合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的?分手费?。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是?中国式裁员?。
本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，?大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。?
风险
这种合并伴随着一定风险。
受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。
?看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。?他说。
在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，?因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。?低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个，低温也只有1个。
蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从12月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰淇淋团队的.所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。
上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，?冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。?
对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛冰淇淋经销商表示，?换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。?他说，?不需要了解，我就猜到现在的(大区经理)是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。?
不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，?这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。?
接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。
管理变革
孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。
根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。
在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。
然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。
据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的10个区域增加到现在20个。
蒙牛公司在回复本报的提问中称，?目前蒙牛副总裁级高管全部在职，同时蒙牛也以开放包容的心态，在职能部门引进了一些外部专业人才，以加强在营销、质量和公共事务的先进管理经验，这些外部人才来源广泛，包括可乐、麦当劳、宝洁公司和百胜，像我们主管品牌的副总裁Jes-per就曾任职于宝洁与爱氏晨曦。目前来自可乐的有三人。?
宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独立的老总，在自己的地盘内做什么、怎么做，都是自己说了算。现在新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接，要直接汇报和负责。财务上对大区经理的监管也加严了，奖惩都很明晰。
但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰恰相反，?与公司?产地销、销地产?战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权?。蒙牛方面表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方，以提升其一线反应速度。? ;
白酒成功大法
------四川华福白酒厂 曹昌平
“十年媳妇熬成婆”是古代妇女的真实生活写照，在漫长的十年里苦苦煎熬，为的是终有成婆之日，可以威风八面。而现代的妇女绝不会干这种傻事，她们不可能耗去十年青春，太漫长了。就是熬成了婆婆又能怎么样呢？还不是老气横秋，缺乏活力，离生命终点不远了。现在做品牌可以借鉴古代媳妇十年煎熬的毅力，可以借鉴她们对目标追求的决心，但决不能遵循她们苦熬十年的方式。
目前，中国白酒市场进入肉搏阶段。从计划经济到市场经济、从有序时期进入无序状态。每年中国白酒的两大盛会都聚集众多厂家花费巨资参与，大多数参与者都在声嘶力竭地狂吼：“中国名牌”、“著名白酒”、“优质白酒”等。可见追求名牌效应已成了多数生产厂家的共同心声。于是，市场上开始涌现出各种各样的广告形式和花样促销：空中的、地面的、有声有色的、抢占卖场的、室内的、室外的、动态和静态的、千姿百态，让消费者目不暇接。一阵活动下来，一家欢喜百家忧，更有甚者立即从市场消失。有一部分产品还在苦苦挣扎，以求得一线生机。于是，企业花重金聘请市场营销主任医师，整个希望都寄托在医师身上。不可否认，有些医师确实能对症下药，再结合企业内部的免疫力和抵抗力，市场能恢复正常。但有少数医师不是对症下药，而是千篇一律，再加上医师功底不够，就连人体内部器官都不清楚的话，有可能愈治愈严重，病及骨髓，那就得动大手术了。
笔者认为，追求名牌效应是无可厚非，但世上万物变迁有它的发展规律。要想使新产品真正成为消费者心目中的名牌，必须遵循挺进名牌发展历程的重要规则：（以白酒市场为例）
一、首先，给自己的产品定位（白酒品牌定位）
要考虑产品在市场的核心是跟随型，还是领先型，是挑战型还是防御型，必须有个准确的市场定位。如果将产品定位为领先型和挑战型，则企业必须具备强大的市场经营实力，其中包括财力、人力和强有力的管理措施。同时，还必须具备承受市场风险和同行挤压的能力。当然，企业如果真是具备以上能力，再加上有鲜明个性、质量达标的产品，在市场独树一帜，相信此产品很快会形成品牌效应的扩张，同时能缩短新产品进入市场的拓展期，短时间能将品牌炒红起来。如果将产品的定位为跟随型和防御型，则企业需要组建一个强有力的市场调研部门，内外包装、酒质口感、执行价格及生命周期，及时提供给企业总部，以便制定相应的资源整合措施。
二、寻找适合本企业发展规划的合作伙伴（白酒招商）
“厂商一家”是人们经常谈话时的口头禅，笔者认为：要真正做到厂商一家其实也并非难事，只要做到：A、厂家提供质量过硬、口感适合、价格合理的产品，同时按计划投放市场推广，再加上强有力的管理和市场维护，且借助于经销商丰富的营销经验和健全的网络，那么产品一定能在市场生根发芽，开花结果。B、经销商能将自己的优势全力地用于产品市场的拓展，配合厂家的市场推广，制定可行的市场销售方案和地面促销活动。相信，这样的配合应该算比较完美。其实关键在于厂家的产品价值能通过经销商市场运作得以增值，经销商的经营理念能融入厂家生产当中，这样合作才能稳固发展。当然，目前厂商合作过程中出现了许多问题：矛盾的焦点是一方面双方缺少相互信任，在利益冲突时缺少冷静思考，根本谈不上换位置替对方想想，大多数是凭感情用事。另一方面，个别厂商之间总是谁都想占有主动位置。相互之间总想控制对方，结果是谁也无法控制谁。那么作为生产厂家怎样寻找适合本企业发展规划的经销商呢？首先，在寻找经销商之前应该先考证市场，分析市场竞争状况及消费水准和区域特色。同时对经销商也要全方位了解他们的现有市场状况，分销网络建设情况，他对现有品牌的忠诚度，资金周转状况和现金回笼情况，更重要的是经销商的信誉度和市场营销思路。当然，任何事物只能相对性，只能是在同等条件下筛选合格经销商。
三、新品牌向名牌过度的历程剖析（白酒代理）
任何品牌发展都离不开“三个时期、四个过程”， 三个时期是指品牌的求生存期、发展期、成熟期。四个过程是指新产品进入新市场消费者认识的过程：了解、熟悉、认同、忠诚。许多厂家都想产品能迅速占领市场，能尽量缩短产品进入市场的拓展期。为了达到这一目的，厂商间不惜成本地加大市场局部投入，甚至是拔苗助长，不按照培植市场的发展规律，造成的结果是形成市场抛物线，局部市场抛得越高跌得越快，我们可以看一看目前流通环节的一些操作方法。新产品进入新市场，首先是餐饮终端，不可否认餐饮终端做好了确实能让品牌迅速扩张，许多厂商不惜冒呆死帐的风险，同时还加大各种适合酒店的硬件投入。也要占领酒店这块风水宝地。然而，酒店老板也借助于目前自己的黄金地段漫天要价。酒是代销不说，就连几批货款都不能结算，往往搞得供应商苦不堪言。笔者认为：餐饮终端固然重要，但不能盲目操作，更不能跟风行事，因为有85%以上的供应商在酒店这块是入不敷出，如果该区域有大小酒店150家，我们可以根据规模大小，客流量多少，信誉好坏分为A、B、C类。C类酒店比较好做一些，因为它多数是店老板直接经营，只要产品质量过硬，业务员沟通到位，随便给一些小礼品也就行了。A、B类酒店就要仔细分析，A、B类酒店一般都有大堂经理、领班、吧台、库房等，往往最难应付的就是这些中间环节。如果要应付他们，又怕是无底洞，但是也不能避开他们，怎么办呢？笔者认为：首先不能将A、B级酒店老板看着是单一的买卖关系，而应将这些老板看着是我们流通领域的分销商，我们一定要牢牢地抓住每一位A、B级酒店老板，跟他们签订一份公平合理、互惠互利的经销协议。（因为酒店老板都知道他们的结算价比分销渠道高）巧妙地将酒店老板融入我们销售环节之中。最后使酒店形成组织销售。
再来看看卖场终端：商场超市是一个区域集中销售的大卖场，卖场终端的销量多少直接反应该品牌在该区域扩张程度，有很多做新产品的经销商经常说的一句话：“酒店还可以，超市走不动”。其实这本来就是一种概念上的错误，超市走不动这本身说明该品牌还处于生存拓展期，反过来也说明酒店的带动并不成功，还需要在广告宣传和促销力度上下功夫，更需要在酒店流动食客当中形成强大的消费群。一句话，短期内卖场终端启动不了，是很正常的事。只是我们还应该从各种形式上加大推广力度。
市区小卖部和乡镇渠道：许多新产品经销商在做市场调查时，暗地欢喜：要是我做的品牌占领这些渠道，也有众多消费者主动购买该多棒。于是开始制定各种分销渠道铺货激励措施。1、当铺货受阻经销商可以不惜成本地加大激励措施强行占有小卖部及乡镇零售店。货是铺到位了，可是消费者会认可吗？他们主动购买的是成熟品牌，大多数人是成熟品牌的忠实消费者。笔者认为：对零售店不得遍地开花，如果零售店走不动会影响分销商对本产品的积极性。首先在市区、乡镇确定几家批发兼零售的分销商，只要我们调动好分销商的激情，让他们在该区域形成小团体消费。比如，分销商的亲戚、朋友、同事、邻居等各种家宴用酒：第一、这种用酒量比较大。第二、这种用酒辐射面广，消费者能形成相互攀比，达到以点带面的效应，让众多消费者主动到零售店购买，迫使零售店主动进货。乡镇市场比市区零售店多两个渠道：政府机关团体和乡镇酒店，新产品走分销渠道不能太急，更不能挫伤分销商的积极性，因为零售店本身就是传统的守株待兔经营，你不可能让他们主动出击，只能从他们周围的消费群体着手，这样效果会好得多。
综上所述，白酒新品牌过度到成熟品牌，历程艰辛，要求我们的销售人员必须具备推动和控制市场的能力，切不可逆流而行或想当然，只要我们做好扎实的基础工作，相信你经营的产品本身就是名牌中的白酒名牌。
四川华福白酒厂 曹昌平
2001年於 江苏 泰州
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