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百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想是无限的，他们可以尽情地遐想和追求。为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，在广告和社会公益活动中借助迈克尔杰克逊、张国荣、布兰妮、王菲、罗志祥、蔡依林、郭富城、陈慧琳、郑秀文、赵晨浩、热力兄弟、贝克汉姆、里瓦尔多、卡洛斯、范志毅、李玮峰、祁宏perfume等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接受。这样，很多人就明白了，为什么“百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能系列拓展都刻意体现一种动感和欢快的格调，从而使许多青年人成为“百事”忠实和热心的消费者。 百事文化不仅是企业的，也是社会的，它深刻地通过其产品的推销影响着一大批人，反过来又推动企业按照这种文化的定位不断创新，得以经历了100多年还保持着旺盛的朝气。
中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与那些有能力的人在一起工作的人们。 1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格特征的广告（ 也就是品牌和企业文化）上了。
百事可乐通过广告语传达百事可乐，新一代的选择。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。
首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青年，倡导“新鲜刺激 独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。1984年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。
从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了1985年，这一比例已变为1.15：1。 人才高过一切
百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。
百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。
淘汰人员手段要硬
对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。
百事集团对员工每年都要进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的；值得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。
表现差的，或完成不了目标的人员将被开除或选择自动离职。每年在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们便会被立即解雇。
当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等。
● 总投资：百事与合作伙伴自1981年起在华投资逾10亿美元。
● 所有机构：百事在中国有40多家合资或独资的企业。
● 雇佣人数：百事饮料和菲多利直接雇佣近10,000名中国员工。供给间接就业机遇，● 包含服务*人员，供给商和经销商，估量超过150,000个。
● 饮料：在20个城市拥有20家灌瓶厂，和1家独资的浓缩液厂。旗舰品牌包含百事可乐、七喜、美年达、百事轻怡、百事青柠和激浪等碳酸饮料系列、纯品康纳、都乐果汁系列、佳得乐和立顿即饮茶等。
● 食品：4个小食品工厂。旗舰产品包含奇多玉米片、乐事薯片和早餐麦片食品桂格等。
● 农业技巧：百事和中国农业部共同合作发展了一个2,000万美元的全面农业技巧项目，引进了种子造就技巧和耕作实践。土豆产量在3年里翻了1倍多，造福了1,100户农业家庭。
● 快速食品合作伙伴：百事于1987年将必胜客和肯德基连锁快餐带进中国。今天，该项业务属于百胜餐饮国际，他们现在仍然是百事的重要客户。
现在百事可乐产品已在国内十二家合资的灌瓶厂制作，包含深圳，广州，福州，北京，上海，南昌，桂林，重庆及长春。此外，在广州拥有两家浓缩液生产厂：一家是负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。
武汉百事可乐饮料有限公司是由上海百事可乐饮料有限公司、香港冠誉投资有限公司合资兴建的中外合资企业。公司于1996年元月动工建厂、并于同年10月正式竣工投产。
目前，客户能随时在国内购置百事可乐，七喜，美年达及激浪。百事产品均应用了不同情势及尺码的包装设计，包含百事可乐汽水传统的355ml罐装以及其它果汁饮品的250ml纸包装。
自百事与中国国度轻工总会共同合作发展备忘录至今，该公司已在国内雷同项目上作出了七亿美元的投资。
通过处所政府的合作，百事已进一步发展其中国业务。在过去数年，百事已在中国成立多项合资企业。九三年下旬，百事在广州成立百事亚洲饮料有限公司及在四川成都成立四川百事可乐饮料有限公司。在九四年，百事又成立了四家新的合资企业，包含在重庆的百事天府饮料有限公司，在吉林长春的长春百事可乐饮料有限公司，北京百事北冰洋饮料有限公司及上海百事可乐饮料有限公司。
除拥有十二家合资灌瓶厂及三家浓缩液生产厂外，百事可乐国际团体更筹划于未来五年在中国设立九家新厂房，联同本地的合伙人，该公司将会转移先进科技及器材往现有的厂房；同时亦会引入现代的管理及市场体系。新厂房将生产百事的旗舰饮料，包含百事可乐，七喜，美年达，激浪以及其它碳酸及非碳酸饮料。
百事积极扩大的成就十分明显，单就一九九四年而言，该公司在中国的销量已增长了百分之五十。
该企业品牌在世界试验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二十四。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一八十四。
2008年《财富》500强排名
榜单排名公司标志中文常用名称总部所在地 主要业务 营业收入百万美元
184名 百事 美国 食品、消费品 39,474
2010年《财富》500强排名
排名公司名称（中英文） 营业收入（百万美元） 利润（百万美元）
171 百事可乐（PepsiCo) 43,232 5,946
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