如果要“比拼”并购速度，光明乳业对新西兰Synlait Milk公司（下称“新莱特”）的并购**可以算得上是个中快手。
2010年5月末，光明乳业参与新莱特的竞购，2个月后，尽职调查及所有相关法律文件的洽谈和签署即告完成，双方对外宣布了并购事宜。
当年9月、10月，光明乳业陆续收到新西兰海外投资办公室决定通知书、国家发改委的项目核准批复以及上海市商委的批复。
2010年11月，光明乳业正式对外公告称认购新莱特新增股份项目已完成交割手续，就此完成了中国乳业的**海外并购。
光明乳业的快速度其实并非无迹可寻。此前，新莱特一号工厂由于大量订单处于满负荷生产，急需投建**工厂以满足旺盛的市场需求。光明乳业的介入正是为了兴建二号工厂，将其作为光明高端婴幼儿奶粉的生产基地。在双方达成入股协议后两个月，二号工厂便开工建设，并在一年后建工投产。
由于并购前后时间不足半年，再加上新莱特二号工厂急于开工，在光明乳业看来，时间紧凑到基本没有出现“空窗期”。
在光明乳业高端婴幼儿奶粉上市发布会间隙，回忆并购当时的情况，光明乳业总裁郭本恒向记者坦言，在其刚介入新莱特时，基于文化背景的不同，双方在经营理念和处事方法上都有很大差异。
“基于国内竞争环境的现状，我们在推进战略目标时，习惯只争朝夕重视速度，根据时局所需随时调整战术，而他们则对于增长率的期待每年只有几个百分点，习惯了按部就班有条不紊的节奏，管理层日常经营决策也凡事讲究流程章法，认真执行每一项预算，一切以落纸为准，不喜欢中途调整变化。”郭本恒说，“他们做事的风格不紧不慢，而我们的战略部署往往走快节奏的路线，双方的极大反差让他们一开始跟不上我们的步调，甚至有些不理解，但慢慢地通过一段时间的磨合，他们也适应了我们的工作节奏。”
“复杂的问题其实真正解决起来也很简单，就是坚持求大同存小异，专业分工各尽其职。”郭本恒说。
目前，光明乳业在新莱特5个董事席中占据3个席位，对于新莱特拥有**的控制权，而新莱特原始团队则负责具体的业务执行工作。
“光明乳业的底线就是牢牢掌握董事会的控制权，负责制定战略规划，新莱特负责业务层面的经营管理，在战术方法上允许有差异，但在战略方向上必须和光明乳业保持一致。”郭本恒强调。
并购新莱特，帮助光明乳业实现了搭建高端婴幼儿奶粉海外平台的战略。新莱特二号工厂目前年产能5万吨。
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