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我们将可口可乐当做一个既成事实太久了，以至于开始忽视了在“产品战略”这个最隐秘的层面的思考：为什么可口可乐这样一种饮料风靡全球? 秘方、美国大兵、美国文化，这些都是产品战略里的“辅助性元素”，核心元素是：可口可乐这种产品到底满足的消费者的什么最本质的需求? 按照可口可乐的品牌传播诉求，我们看到，可乐的核心利益是“解渴”，特别是运动时/后的解渴与醒神。 但是，最解渴的饮料是水，饮用量最大的也是水，为什么不是一个水的产品品牌成为世界级的超级品牌呢? 原因有三：1、饮用水的供应分散，筒装/家庭自过滤等瓜分了水市场的半壁江山，但其品牌企业地方化严重;2、矿泉水被认为是营养水，但受限于水源地，只能支撑少数高端品牌如巴黎水、依云等;3、世界范围内，饮用水标准不一，不可能出现一种“标准化”的普通水产品。 我们用上述三原则再反观所有可以成为“世界级无差别人群消费的饮料产品”的特质，如可乐、雪碧、啤酒(也包括其他食品品类如巧克力、饼干)等，就会发现其中奥妙：1、这种产品不是家庭可以制作(配方性);2、产品配料可以标准化、成本可控;3、能满足无差别人群(年龄、国家)的基础需求;4、跨区域/民族消费者的口感适应可以培养。 只有满足了上述特质的产品，才是可以支撑起一个超级饮料品牌的核心元素。这是根本点，在这个根本点确立之后，企业就可以集中所有的火力，培育产品的消费市场与品牌文化。 娃哈哈现在最缺的就是这个“战略性的产品”，解决了这个难题，娃哈哈就可以成为世界级的饮料巨头，反之，就恐怕真的到了“强弩之末”了! 娃哈哈现在的这个产品战略问题，是独一无二的课题。目前与娃哈哈同等量级的康师傅、统一、今麦郎三大饮料企业，只有娃哈哈是饮料主导的，其他三个都是多元化品类;而农夫山泉、王老吉等走得是“价值型饮料”的路线，向娃哈哈产品模式转型的机会有，但不会短期构成威胁。 因此，这个战略产品课题，就要看娃哈哈能否意识到并可以破解了。 解得好，进入高位放量增长;解不好，疲于维持规模。 王老吉的下滑、娃哈哈、康师傅等现在的滞涨，其根源都是这个问题。 如何解? 不是本文需要回答的，但是用“寻宝游戏”里的一个规则，秘密其实都在最常见的地方。 我们祝愿宗庆后及娃哈哈团队能够解得这个问题。 （史贤龙）
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是一个投资自动售卖机很有优势的平台，在日本，自动售货机的数量已达580多万台，平均每23个人就拥有一台，年销售额已经超过600亿美元。在中国，自动售卖机还未突破50万台，市场人均占有率还处于较低的水平。根据市场研究，人均GDP达到一万美金时，消费者对于智能售货机的需要将迎来爆发，国家统计局数据显示，2019年中国人均GDP达到10276美元，2020年中国GDP总量超过100万亿元，人均GDP连续两年超过一万美元，因此滞后于整体零售环境的自动售货机正迎来爆发期。
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